Superior Energy Services reduce sus días de ventas pendientes casi un 20 %
Superior Energy Services mejora el capital circulante aumentando el flujo de caja y estandarizando procesos de facturación.

Acerca de Superior Energy Services
Superior Energy Services, con sede en Houston (Texas), atiende las necesidades de perforación, terminación y producción de empresas petroleras y de gas de todo el mundo, con una cartera diversificada de servicios y equipos petrolíferos especializados, usados en todo el ciclo de vida económico de los pozos de petróleo y gas. Productores de energía de todo el mundo confían en Superior Energy Services para los servicios, herramientas, equipos y personal muy capacitado que necesitan para desarrollar y obtener productos de petróleo y gas.
Reto
Mejorar el capital circulante reduciendo los días de ventas pendientes (DSO). Para Superior Energy Services, este reto implicaba superar las inconsistencias del sistema informático interno, para agilizar la facturación de grandes clientes corporativos.
Solución
Superior Energy Services eligió la plataforma Actian Business Xchange.
Resultado
Superior Energy Services ha reducido los días de ventas pendientes (DSO) en casi un 20 % con la plataforma Actian Business Xchange, lo que ha mejorado el flujo de caja y permitido a la empresa capear los altibajos del sector energético con menos interrupciones.
El sector del petróleo y gas es propenso a los cazadores de fortuna, los individuos que se independizan y triunfan en el incierto mundo de la energía. También tiene una larga historia de grandes empresas que compran otras más pequeñas, sobre todo las que han tenido éxito y quieren aprovecharlo.
Superior Energy Services, con sede en Houston y que atiende las necesidades de perforación, terminación y producción de empresas petroleras y de gas de todo el mundo, era especialmente buena captando esas empresas más pequeñas y, al hacerlo, había creado un negocio global con una cartera de servicios que abarcaba todo, de herramientas y equipos a personal muy cualificado que puede aparecer en el lugar designado y ponerse sin más a trabajar.
Sin embargo, detrás de esta fachada de empresa única había una realidad más compleja. Superior había adquirido cientos de empresas más pequeñas, pero no les había impuesto criterios inoperantes sobre qué tipos de sistemas usar para los negocios. "En un momento dado, teníamos más de 100 líneas de productos y servicios distintos, que en esencia funcionaban de forma autónoma", explica John Streeter, Director de Crédito y Cobros de Superior Energy Services. "Dentro de estas diferentes líneas de productos y servicios, había múltiples sistemas ERP y varias versiones de cada uno de ellos".
El problema para Superior no era simplemente que la empresa necesitara mantener un buen número de sistemas ERP únicos. También había un inconveniente de cara al cliente: muchas de las líneas de productos y servicios de Superior atendían a los mismos clientes. Las distintas unidades de Superior facturaban a los mismos clientes por separado, lo que resultaba ineficaz y laborioso para los distintos grupos. Este enfoque fragmentado también tenía el efecto de aumentar el número total de días que tardaba Superior en cobrar por sus servicios. El indicador clave de rendimiento (KPI) de días de ventas pendientes (DSO) no era en conjunto tan bueno como querían los directivos de Superior, ni de lejos.
"Queríamos identificar a algunos de nuestros clientes más grandes con mayores volúmenes e integrar nuestro ciclo de facturación y cobro con sus grupos de cuentas por pagar y adquisiciones, para una mayor eficiencia operativa", dice Streeter. "Los altos directivos querían que redujéramos los DSO al menor tiempo posible, pues los DSO afectan a los flujos de caja y a nuestro capital circulante".
La cuestión para Streeter era clara: ¿cómo lograrlo con una infraestructura informática tan descentralizada?
La solución
Superior no iba a centralizar los departamentos administrativos individuales. Ni siquiera iba a imponer un enfoque específico. En su lugar, Streeter propuso un enfoque que animaba a los distintos departamentos administrativos a estandarizar ciertos procesos de aprovisionamiento y facturación. Este enfoque suponía dos ventajas clave que iban a percibir tanto el personal de las unidades de negocio como los altos directivos: reduciría el tiempo necesario para preparar y presentar una factura, reduciría los DSO y mejoraría la posición de tesorería de la empresa. La clave del éxito de este enfoque fue adaptar la plataforma Actian Business Xchange (BX).
La plataforma Actian BX ofrece un servicio de intercambio de datos, totalmente gestionado y basado en la nube, para compradores y proveedores. Actian BX permite a los distintos grupos de Superior intercambiar y traducir facturas, órdenes de compra, avisos de envío y otros documentos con sus clientes, sin ocuparse de los formatos o requisitos específicos de los documentos. Una unidad de negocio de Superior puede enviar una factura a Actian BX, que la valida, convierte y entrega en un formato compatible con el sistema de facturación del cliente. El servicio de integración B2B disponible con Actian BX es tan flexible que soporta cualquier sistema ERP en uso dentro de Superior, y tan flexible y potente que soporta cualquier sistema ERP que un cliente use para ingerir y procesar facturas. El propio Actian da un servicio de integración que configura rápido nuevas organizaciones dentro de Superior, así como cualquier cliente que acepte recibir facturas de Superior con Actian BX.
Beneficios
Como se ha señalado, las ventajas que ofrecía el enfoque de Streeter eran dobles. Al estandarizar sus procesos de facturación y usar Actian BX para enviar sus facturas, las unidades de negocio de Superior podían ahorrar tiempo y dinero. A medida que esas unidades de negocio comenzaron a emplear Actian BX, vieron cuánto tiempo y dinero podían ahorrar ellos también.
"El personal de facturación tiene mucho más tiempo", dice Streeter. "Pueden ahorrar entre 7 y 12 días de trabajo al mes usando este proceso en vez del anterior. Es una gran ventaja".
De hecho, Streeter vio que el ahorro de tiempo generó una ola de entusiasmo dentro de Superior. "Cuando empezamos", dice, "la mayoría de las unidades de negocio se pusieron a levantar muros y mostraron cierta resistencia. Así que sabíamos que teníamos que tratar a cada una de ellas por separado y hacerles llegar el mensaje correcto. Tardó un tiempo, pero cuando los grupos empresariales empezaron a ver los resultados, la gente se animó a subirse al carro y de hecho promovieron la iniciativa. Fue estupendo, porque muchas de estas divisiones se comunican entre sí. Ya no teníamos que defender este enfoque; la gente empezó a venir y a pedirnos participar. Llamaba alguien que al principio era de los más reacios, pidiendo ahora que le atendiéramos el primero".
Los altos directivos que habían pedido a Streeter que redujera los días de ventas pendientes (DSO) y mejorara la posición de tesorería de la empresa estaban igual de entusiasmados con sus resultados. "Superior vio un enorme aumento y mejora del capital circulante", dice Streeter, "y en nuestro negocio y sector, el efectivo lo es todo". En cuatro años, los DSO bajaron alrededor de un 18-19 %. Esto nos permitió tener un saldo de caja saneado cuando vino la siguiente crisis del petróleo y el gas, y cayeron los precios de las materias primas. Cuando pasó estábamos en una posición igual de buena, si no mejor, que la competencia, en parte por las mejoras en DSO de nuestro proyecto de integración. Creo que eso dice mucho del éxito del proyecto".